实体企业回归 逸马董事长马瑞光探连锁本真上

    作者简介：

    马瑞光

    逸马集团创始人、董事长

    中国连锁教父、中联汇首席架构师

    上海交通大学连锁经营研究所执行所长

    广东省内蒙古商会会长

互联网高度发达的现在，已经悄无声息地改变了人们的消费模式，也让中国实体经济经历了严酷的寒冬，与其说是互联网的强大冲击，不如理解成实体经济必须经历的调整和改变？在新形势下的创新升级，是实体经济特别是连锁企业的必经之路！

    这几年很多实体产业都面临的一个问题,那就是生意不好做，连锁实体企业尤其是这么一种情况，首先我给大家看一组数据。这组数据是2016年4月颁布的，2015年中国连锁百强的数据。我们看到现在百强一百名的营业额大概在四十亿左右。房租增加8.6%，人工成本增加4.2%，也就是说去年我们百强企业的房租成本人工成本依然在上涨。

    看到这个数据我们的第一感觉可能是生意不太好做，但是我的感受有一点不太一样。因为既然房租还在增加，人工成本还在增加，说明我们还有上涨的空间。换句话说我们还有很多业态或者是很多不错的品牌，实际上目前来说经营还是比较良好的。因为只有在这种良性的前提下，才有可能推动房租和人工成本的上升。我今年年初看到的时候，最大感受是实体在回归，或者是实体逐渐在热起来。不像前几年大家动不动就谈互联网，好像没有互联网我们就要被淘汰了一样。

    同时我们也发现百强企业中有31%的企业，他的压力挺大，营业额下降，同时也有31%的门店在减少或者是负增长，但是换句话说69%的连锁企业的门店，百强企业的门店保持了稳定或者是正增长，69%的企业营业额也保持了稳定和正增长，如果从这个角度来看，虽然说我们连锁百强在连锁总额比重在下降，但是整体保持了平稳。因为在线下我估计绝大部分还是成长型的连锁企业。

    但是百强企业大部分经营压力很大，亏的也不少，到底怎么解决，怎么创新怎么突破，问题在哪里，是我今天要分享给大家的内容。

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比父亲更早知道女儿怀孕的超市 带给我们的思考

    首先我想跟大家看一个案例，看一个企业。这个企业是美国的一个连锁企业，叫做塔吉特，他的规模在美国的连锁超市里面是前三，高峰期在第二仅次于沃尔玛。有一个非常经典的案例，一位16岁的女孩子是超市的会员，有一天她父亲收到了超市寄来的优惠券，他一看这个优惠券上可以去塔吉特换一份孕妇的用品。他父亲就傻眼了，他觉得搞错了，等他女儿回来以后，才知道女儿确实怀孕了。这就是在我们零售市场非常经典的案例，叫什么呢？比父亲更早知道女儿怀孕的超市。

    为什么会知道呢？大数据，客户分析。但是实际上我们要思考一个问题，比如说我们线上很多连锁业的伙伴不管是零售还是服务业。我们真正能够对客户的偏好，以及他情况的分析，是不是能到这个地步。我们谈到大数据也就是三五年的事，实际上我们这么长的时间以来，我们线下的实体连锁，不管是零售还是服务业，我们真正以客户为中心，对客户的研究和分析是远远不够的。为什么这样说呢？塔吉特这个故事实际上是发生在1996年，也就是二十年前。我想到今天为止我们大量的企业还做不到，人家二十年前就做到了。所以在这种情况下，可想而知互联网对他们的冲击和互联网对我们的冲击应该是截然不同的。这一点应该很重要，所以说与其说是互联网冲击了我们，不如说我们的根基太差了。因为核心还是在于对客户的研究，对客户的理解。

    这一点对于我们很多企业来说是很重要的，不管我们提供什么产品，提供什么服务，实际上最终你还是要满足消费者需求。迄今为止我们还没有看到说这个商业规律和本质会发生变化，或者说被颠覆。所以从这个角度来看，实际上并不是说互联网对我们有什么冲击，可能也有，但是准确的表达应该是我们自身的问题。看了这个公司这个案例，再想想我们现在企业的情况，实际上我们对消费者的研究是远远不够的。从这个角度来讲，我们创新升级的空间还是很大的。

迎战线上线下的冲击 需要真正的核心竞争力

    咱们再来看一个情况，这是一个什么问题呢？这是我们经常要和大家谈的一个很核心的问题。不管是零售还是服务业你最终解决的是什么问题，真正的核心竞争力在哪里，实际上我们总结了两点。

第一点就是商品经营能力

第二点就是顾客服务能力

    我们的很多的零售业就是买来卖去，随着这几年互联网的发展，很显然线上的方便性和价格对线下造成了重大冲击，因为你的产品是一样的。但是也有一些企业，实际上在这个过程中相反的它并没有受到冲击，反而是做的越来越好，为什么呢？实际这个是商品经营能力的不同。

    你把别人的产品买过来卖过去这叫做采购，很显然这种经营深度是不够的，换句话说如果说我们能够根据消费者的需求来研发设计客户所需要的产品服务，然后我们再来生产，自己生产也行找别人生产也行。是不是这样的话你的情况就完全不同了，如果这个产品和服务是自己独有的，或者是自己非常有特色的，我想别人也很难冲击到我们。所以与其说是线上和线下的冲击，或者是线下和线上的融合。还不如说是实际上是以经营的产品和服务，经营的产品和服务本身的经营理，本身的特色唯一性。我们接触这么多中国的连锁企业，包括我们成长型的各细分市场的百强，以及一些培育性的公司，我们发现这一块比较弱。和国际上先进的连锁体系和品牌，这种巨头比起来在这方面我们有很大的差距。

    给大家看一下两组数据，这两组数据很重要，左边这幅图谈的是咱们目前国内的零售业自有品牌的比例。自有品牌占到我们品类3%，销售占到我们销售额3%以下的高达67%，9%以上的只占4%在国内。我们调查了一下，比例足够的应该是屈臣氏好像有20%左右。他的自有品牌占一个店面产品销售额的比例，但是这个数据我们看到英国的数据，中国的数据平均下来在10%以下。英国这个数据高达45%，美国也高达22.9%，日本高达60%以上。所以这个数据意味着什么呢？实际上就意味着他们的零售企业很大一部分比例的产品是自己研发生产的，根据他客户的需求。很显然他们对客户的理解，和贴近客户的距离比我们近一点。换句话说我们更多的产品还是采买，不好听就是搬运，从工厂搬到店里，再从店里搬到消费者家里。所以从这个角度来讲，我们对消费者的理解对消费者深度的研究，以消费者为中心，以市场为中心这种东西是不是我们有很大的差距。

    后面我们再来看像沃尔玛他的自有品牌占到20%到25%。至于无印良品这个公司大家都知道，无印良品基本接近于一个牌子为主将近100%。但是咱们想想咱们国内的零售业，比如说苏宁、国美，包括咱们线上的阿里、京东实际上并没有自有品牌的研发能力和设计能力。换句话说是不是我们对客户深度的研究不够，大家讲新零售讲线上线下融合，实际上线上有一个很大的好处，就是可以运用互联网技术加强对消费者研究，只有在消费者深度研究的基础上，我相信我们才有可能进行设计研发出适销对路的产品。

    这几天我们在研究发现，世界上服装零售商优衣库、HM包括国内新兴起的品牌名创优品，做法基本是这个方向。所以这里想给大家一个结论，与其说是互联网冲击了，准确的表达还不如说是我们的产品和服务的竞争力有问题。

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